12.04.2024
Развиваем персонал с помощью обратной связи.

Развиваем персонал с помощью обратной связи.

Критиканство никто не любит

Согласно исследованиям Gallup компании могут недополучать до 22% выручки, если в командах не дают корректную обратную связь. Кроме того, если не заниматься обратной связью сегодня, через несколько лет придется делать это в спешке.

Несколько фактов, раскрывающих этот тезис:

  1. Миленниалы и зумеры. Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше 85%, так как бэби-бумеры выйдут на пенсию. При этом большинство миллениалов предпочитают получать обратную связь чаще и в большем объеме. (Millennials Want to Be Coached at Work, HBR 2015)
  2. Уильям Гилье Гедрем и Ола Квалой в своем исследовании «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback» выяснили, что правильно выстроенная обратная связь между сотрудниками и руководством может обеспечить прирост производительности труда команды в среднем на 10-20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконструктивна или отсутствует.

В России культура обратной связи, к сожалению, получает должное развитие только сейчас, что в целом, не может не радовать.

Чтобы повысить вашу осведомленность в этом вопросе мы познакомим вас с основными алгоритмами Face2Face обратной связи и сформулируем несколько важных рекомендаций по значимым элементам развивающей обратной связи.

Начнем с наиболее популярных алгоритмов обратной связи, которые получили широкое распространение среди менеджеров разных уровней.

Модель «Бутерброд»

«Бутерброд» – техника, основной целью которой является снижение уровня воспринимаего подчиненным стресса в рамках обратной связи.

Алгоритм выглядит так:

  1. Похвала: начните с похвалы, опишите результаты сотрудника
  2. Конструктивная критика: опишите конкретный инцидент и степень его влияния на общие результаты
  3. Похвала: закройте диалог в позитивном ключе

Обратите внимание на некоторые явные недостатки техники:

Критика теряется в похвале. Большое количество похвалы может произвести обратный эффект и сотрудник может не обратить внимание на свои зоны роста или деструктивные действия.

Неискренность похвалы. Руководители, применяя алгоритм, часто относят похвалу к промежуточному и не важному, чтобы сразу перейти к критике. Таким образом, теряется сам ее смысл, а сотрудники начинают воспринимать похвалу как манипуляцию.

Пример применения алгоритма:

«Показатели по продажам в последний месяц очень радуют, это дает нам возможность реинвестировать больше денег в рекламу, тем не менее вчера я был расстроен твоим поведением на стратегической сессии, мне показалось, что ты больше хотел саботировать процесс, а не найти решение. Ты достаточно профессионален, чтобы управлять своим эмоциональным состоянием, я уверен мы больше не будем возвращаться к этому вопросу.»

Модель SBI

SBI – алгоритм, который позволяет разложить проблему «по полочкам», фокусируясь на конкретном случае, а не на личности работника.

Алгоритм выглядит так:

  1. S (Situation) Ситуация: введите в контекст, в рамках которого произошел инцидент
  2. B (Behavior) Поступок: конкретно сформулируйте суть поступка, о котором необходимо поговорить
  3. I (Impact) Последствия: опишите последствия поступка, и их влияние

Пример применения алгоритма:

«Я проанализировал результаты по проекту n, сроки сдачи проекта были нарушены на 15 дней от планируемой сдачи, это может послужить причиной отказа клиента от дальнейших контрактов с нами, что сильно ударит по выручке»

Модель B.O.F.F.

Алгоритм B.O.F.F. актуален при снижение результативности подчиненного. Его можно применить, когда необходимо взбодрить подчиненного на достижение плановых показателей

Алгоритм выглядит так:

  1. B (Behaviour) Поведение. Опишите конкретные примеры деструктивного поведения
  2. O (Outcome) Результат. Опишите возможные последствия для вас, компании, клиентов и т.п.
  3. F (Feelings) Чувства. Поделитесь своими чувствами по данной ситуации. Вы человек и имеете право на чувства.
  4. F (Future) Будущее. Обсудите возможные варианты решения ситуации. Уточните у сотрудника, какие действия он планирует предпринять, чтобы не допустить повторения в будущем или наверстать необходимый результат.

Пример применения алгоритма:

«К сожалению, вчера я опять не увидел своевременного внесения данных по клиентам в CRM, это не позволяет мне прогнозировать и планировать будущие продажи, что важно при коррекции ассортимента на складе и контроля бюджета на закупки. Меня сильно расстраивает, такое халатное отношение к стандартному процессу, который занимает всего несколько минут. Расскажи, что тебе может помочь выполнять эту работу вовремя»

Модель S.L.C

S.L.C. – алгоритм групповой рефлексии, нацеленный на развитие групповой дискуссии и выработки решений для улучшения.

Как это работает:

  1. S (Successes) Успехи. Задайте вопрос команде, какие успехи они считают наиболее важными по итогам работы (периода работы).
  2. L (Learn) Уроки. Задайте вопрос об основных уроках, которые каждый выявил для себя в процессе работы.
  3. C (Change) Изменения. Попросите команду сформулировать основные идеи, позволяющие повысить эффективность в будущем периоде.
Модели хорошо помогают выстраивать формат диалога, однако они не описывают значимые факторы, влияющие на результат этого диалога. Поэтому важно не только учитывать модель, но и создать верный контекст, чтобы восприятие было максимальным. 

Делаем нашу обратную связь эффективной

1. Введите в контекст.

Поясните сотруднику причину вашего диалога и что его сейчас ожидает. Согласитесь, что когда человек готов к предстоящему, он испытывает меньше негатива и будет нацелен на разговор, если он не попал врасплох.

2. Говорите от своего имени.

Обратная связь исключительно субъективный процесс, поэтому важно соблюдать принцип “Я” («Я заметил, я попросил, я предполагал…»). Так, вы не потеряете силу своего авторитета и не создадите ситуацию “все против меня” у человека.

3. Минимизируйте «Ты» формулировки.

“Ты” формулировки («Ты не сделал, ты забыл, ты не успел» могут восприниматься как переход на личности, которая может быть воспринята в штыки или как угроза.

4. Переводите негатив в рекомендации.

Сравните «Не делай так больше» и «Эффективнее, на мой взгляд, будет делать вот так».

5. Избегайте обобщений.

Сотруднику важно понимать разницу корректных действий и некорректных. Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, консультанты по управлению персоналом из США и колумнисты Harvard Business Review, выяснили: на самом деле работники больше ценят, когда менеджер указывает на конкретные недостатки, а не абстрактно хвалит. Людям важнее получать честную (пусть и негативную) обратную связь, чем одобрение руководителя. Многие сотрудники считают, что такой фидбек лучше влияет на их производительность.

6. Фокусируйтесь не на прошлом, а на будущем.

Journal of Experimental Psychology Learning Memory and Cognition в своем исследовании A Memory Advantage for Past-Oriented Over Future-Oriented Performance Feedback доказывают, что фокус на будущее позволяет лучше запоминать критику. Таким образом, обратная связь становиться более эффективной и долгоиграющей.

7. Фокусируйтесь на важном.

Не пытайтесь обсудить все факты некорректного поведения в рамках одной обратной связи. Это размазывает фокус сотрудника и не позволяет расставлять приоритеты. Расстановка приоритетов ваша прерогатива, когда вы хотите изменить поведение сотрудника.

8. Своевременность обратной связи.

Давайте обратную связь пока «костер еще горит». Чем дольше вы оттягиваете процесс, тем меньше фактов и значимых событий останется у вас и подчиненного в памяти. Сложно обсуждать, то, что не помнишь. Еще один аргумент, в пользу тезиса: некоторые действия необходимо корректировать «здесь и сейчас» в связи с высокими экономическими рисками получения отрицательного результата.

9. Не устраивайте публичную порку.

Обратная связь это диалог. Важно услышать, что говорит подчиненный и его версию событий или неудовлетворительного результата. В присутствии множества посторонних людей эффективного диалога у вас не получиться. Наилучший вариант выстроить регулярную процедуру обратной связи. При этом регулярность может зависеть от позиции менеджера и его результатов.

10. Лучше никак, чем формально.

Процесс обратной связи очень личный и «интимный». Сотрудники будут готовы выслушать вас, при условии искренности и понимания, что это действительно для вас важно.


Таким образом, чтобы сегодня получить более высокий уровень гибкости и скорости принятия решений, в компаниях необходимо развивать культуру обратной связи, выработать здоровую привычку просить и давать обратную связь коллегам и руководителям.

А уж как это автоматизировать и встроить в стандартный рабочий процесс вопрос уже больше технический. Благо, для этого существует большое количество онлайн сервисов и надстроек к стандартным CRM системам и корпоративным платформам.

Автор
Максим Канухин
Добавить комментарий